Нет такого сотрудника по продажам, который зарабатывает слишком много денег, если схема оплаты его труда изначально была составлена правильно. Что же делает правильную схему вознаграждения таковой? Ответ прост: сотрудник по продажам только тогда зарабатывает большие деньги для себя, когда он зарабатывает большие деньги для вас!
Когда этот принцип соблюдается, руководитель должен быть рад выдать сотруднику в конце месяца большое вознаграждение. И чем больше, тем лучше!
Давайте на примере из полиграфии рассмотрим тот момент времени, когда руководителю начинает казаться, что он отдает больше, чем получает. Это время, когда заказы от клиентов, которых сотрудник привлек какое-то время назад, поступают «автоматически», и эти заказы выполняют уже другие люди.
Это напрямую связано с вопросом: «За что вообще нужно платить сотруднику по продажам?». За то, чтобы он убеждал людей выбирать вашу компанию – не только продавал заказы, а продавал вашу компанию потенциальным заказчикам. Это самая трудная задача, но как только она будет выполнена – заказы потекут рекой.
Если руководитель думает, что платит опытному сотруднику слишком много денег (ведь заказы и так поступают без каких-либо видимых усилий с его стороны), он совершает ошибку. Дело в том, что деньги, которые получил сотрудник за то, что принес первые заказы от новых клиентов, не являются достаточным вознаграждением за тот вклад, который он принес компании, завоевав постоянного заказчика. Понятия «получить заказ» и «получить заказчика» взаимосвязаны, но не тождественны в нашем бизнесе, и второе – «получить заказчика» – более значительное достижение сотрудника по продажам.
К сожалению, большинство руководителей, которые испытывают ощущение того, что один из сотрудников «получает слишком много», пользуются неправильно составленными схемами вознаграждения, и вполне вероятно, что их сотрудники действительно получают слишком много. Или в системе оплаты не отражено желание руководителя как сохранить нынешних клиентов, так и одновременно привлекать новых.
Создание побуждающего мотива для поиска и привлечения новых заказчиков – меньшая из двух проблем, связанных с системой оплаты труда. Этого можно добиться при помощи гибких комиссионных процентов, или выплачивая премию за каждого нового заказчика.
Итак, отдаем предпочтение гибкой системе комиссионных. Допустим, что за все продажи комиссионные составляют 8%. Ставки по новому плану: 6% – за продажи постоянным заказчикам, 10% – за продажи новым заказчикам. Это, само по себе, уже способно уравновесить интерес сотрудника к «сложной» и «простой» работе с новыми и «старыми» клиентами. А чтобы избежать гонки за одноразовыми заказами и обращать новых клиентов в постоянных, необходимо продлить повышенную комиссию на некоторый период, например шесть месяцев или даже один год, в течение которого заказы от нового клиента считаются «новыми» с точки зрения оплаты. Опыт руководителя подскажет, как дополнить такую схему прочими деталями и организовать учет.
Другая проблема, если сотрудник получает высокое вознаграждение при недостаточном объеме продаж. Такое случается в случае завышенных комиссионных выплат, или заниженного плана, если комиссионные проценты меняются при достижении некоторого планового показателя. В этой ситуации сотрудник сравнительно легко достигает желаемого уровня оплаты, а после этого не прикладывает дальнейших усилий. В этом случае предложения поработать «подольше», чтобы заработать «побольше», на практике обычно не встречают энтузиазма. Это теоретически все хотели зарабатывать «очень много», а на деле, в условиях прямой зависимости оплаты от результата, большинство довольствуется скромным вознаграждением при невысокой интенсивности работы. В общем, без риска – изменения схемы оплаты – здесь не обойтись.
Секрет удачного решения состоит в том, чтобы дать сотруднику возможность зарабатывать, по крайней мере, столько же денег по новой схеме оплаты, сколько прежде, если он будет выполнять четко сформулированные цели и задачи. Такими задачами могут быть: найти новых заказчиков, увеличить объем продаж уже имеющимся заказчикам, получать заказы по более высоким ценам, или сочетание всех трех перечисленных путей увеличения прибыльности.
Ставить четкие и разумные цели важно по двум причинам. Во-первых, необходимо сделать расчет, чтобы быть уверенным в том, что изменение схемы вознаграждения действительно решит проблему. Во-вторых, убедить сотрудника согласиться на это изменение (что не так-то просто!).
Если предлагаемая схема вознаграждения не совсем безнадежна, руководителю будет несложно сделать простые арифметические расчеты по ее эффективному изменению. Что это значит? Если он считает, что платит сотруднику вдвое больше того, что он зарабатывает, то это действительно такая проблема, которую можно решить только радикальными мерами. Если же руководитель убежден, что платит приблизительно на 25% процентов больше того, что сотрудник зарабатывает – схему оплаты труда можно успешно исправить, включив в нее задачу разумного увеличения объема продаж, и комбинации зарплаты, комиссионных и премий.
Внесение изменений в систему оплату труда необходимо, если нет эффективной отдачи от существующей схемы. Но не стоит забывать, что неумелые изменения в оплате труда являются самым опасным действием со стороны руководителя по продажам любой коммерческой организации. Люди наиболее остро реагируют именно на новшества в оплате их труда. Так что менять правила рекомендуется как можно реже, соблюдая принцип «семь раз отмерь».
Схема оплаты, которую руководитель долго вынашивал и считает безукоризненной и выгодной обеим сторонам, может встретить неожиданное противодействие со стороны сотрудников лишь потому, что она меняет существующее положение дел. Но, в конце концов, проводить изменения и есть работа менеджера.