Например, помогать им решать проблемы, знакомя их с экспертами в той или иной сфере, предоставляя свои рекомендации о том, как налаживать определенные процессы в компании и т.д.
Некоторые организации сейчас стараются максимально расширять базу потенциальных клиентов. Но такой подход не всегда себя оправдывает – ведь сотрудники отдела продаж, распыляясь на тех, кто никогда не станет вашим покупателем (или, даже если станет, не принесет существенного дохода), не уделяют должного внимания по-настоящему перспективным клиентам.
Поэтому целесообразно пойти «от обратного»: составить для себя портрет идеального на данный момент клиента, а затем выбрать компании, которые максимально под него подходят, и сфокусироваться на них. Если вам кажется, что определить идеального клиента – слишком сложная на сегодняшний день задача, посмотрите на существующих и спросите себя: кто из них приносит вам больше дохода при большей марже, какие именно проблемы вы помогаете им решать и почему они предпочитают вести дела с вами? Возможно, потребуется обратиться с этими вопросами к самим клиентам. И только четко очертив целевой сегмент, начинайте на него массированную атаку.
В новых условиях надо менять стиль взаимодействия с клиентами. Прежде всего стоит выбросить из старых сценариев презентаций бессмысленную для покупателя информацию об истории вашей компании, о том, сколько лет вы в бизнесе и т.д., и сфокусироваться на проблемах, которые поможет решить ваш продукт. При этом надо быть максимально конкретным. Если ваш товар или ваша услуга может сэкономить деньги клиента – покажите, сколько именно. Если с помощью вашей продукции реально повысить продуктивность или уменьшить количество ошибок в деятельности фирмы-клиента – расскажите, как конкретно это сделать. В новых условиях клиенты принимают решения, основываясь на фактах, – и вам нужно находить с ними общий язык, общаясь в терминах выгоды и ценности вашей продукции для их компании.
Руководители зачастую не успевают своевременно реагировать на падение продаж и корректировать планы для продавцов. Но если сотрудники отдела продаж поймут, что никак не смогут достичь установленных целей, то результатом будет демотивация, которая скорее всего приведет к еще большему падению продаж: если очевидно, что план невыполним, то зачем же пытаться? Поэтому важно убедиться, что новые планы соответствуют ситуации на рынке.
Кроме того, можно исправить положение, изменив привязку планов. Если прежде вы поощряли сотрудников за конечный результат (заключенный контракт), то теперь можно выплачивать им вознаграждение (пусть и небольшое) за количество проведенных встреч с потенциальными клиентами, за расширение базы данных и т.д. Может показаться, что такая привязка невыгодна для компании, но на самом деле чем больше новых контактов и встреч, тем больше шансов привлечь нового клиента.
Период кризиса, когда на счету каждая свободная минута продавцов, не время для подтягивания их слабых сторон. Сейчас нужно по максимуму задействовать их сильные стороны. Как вариант – перестроить отдел продаж так, чтобы каждый продавец занимался только теми задачами, с которыми он справляется лучше всего. Тогда суммарная эффективность подразделения повысится при неизменном составе персонала.