Прежде чем приступить к выработке практических рекомендаций по повышению взаимодействия руководителей, требуется ответить на ряд ключевых вопросов.

• Как мы понимаем проблему «совместимости»?
• Как оценить (измерить) совместимость топ-менеджеров?
• Какие критерии положить в основу выработки рекомендаций?

В конечном итоге, мы стремимся сформировать модели (рекомендации) взаимодействия лидеров по принятию «правильных решений». Во главу угла поставлен лидер организации, так как именно от него зависит окончательное решение.

Уровни совместимости
Первый уровень – психофизический. Объединяет все характеристики человека, все то, что принято называть типом нервной системы. Сюда относятся скорость реагирования на сигналы, пластичность нервной системы и другие психофизиологические параметры.
Второй уровень – культурно-ценностный. Объединяет следующие характеристики личности: общую базу воспитания, схожесть и различия в мотивации деятельности, отношение к принятию решений, внутренние «границы дозволенного» и т.д.
Третий уровень – уровень симпатий и комфортности.
Полное сочетание совместимости по всем трем уровням, как правило, не встречается. В реальной жизни комбинации совместимости различны, следовательно, совместимость во взаимодействии руководителей может повлиять на итоговое решение, от которого зависит успешное развитие компании. Поэтому при разработке рекомендаций необходимо учитывать, что решения, принятые топ-менеджерами, должны отвечать приоритетам компании.
В каких случаях, когда и как взаимодействовать, чтобы коммуникации приносили максимальную пользу бизнесу?

Модели совместимости
Первый уровень
Сочетание по первому уровню демонстрирует психофизиологическую совместимость. Возможно сочетание по таким параметрам, как скорость реакции на входящую информацию и восприятие информации, пластичность нервной системы и т.д.
Выводы

• Одинаковые по скорости реакции люди будут совершать одни и те же ошибки. Поэтому важно понимать, что только разносторонние по скорости реакции и пластичности люди совместно могут вырабатывать правильные решения.
• Совместимость на первом уровне важна при технологическом процессе, оперативной работе, когда идет непосредственное выполнение задачи (но не процесс принятия решения).
• Наиболее эффективна группа, в которой присутствуют разные типы реакции (желательно полный спектр), даже если это приводит к потере определенной комфортности.

Второй уровень
Если мы выявляем, что два менеджера совместимы на культурно-ценностном уровне (не забываем, что в нашем случае критерий – польза для бизнеса), то это означает:
– один будет спорить и жестко отстаивать свою позицию в том случае, если принимаемое решение выходит за рамки его внутренней культуры;
– второй чувствует себя равным лидеру по какой-либо из компетенций и будет пытаться не позволить принять неверное, с его точки зрения, решение «командира», так как чувствуют себя в одной с ним команде. Более того, будет бороться за свое мнение, несмотря на риск «неудовольствия» лидера.
А вот конформисты вступать в «конфликт» с руководителем не будут ни при каких обстоятельствах. Для них важен только личный успех. Однако конформисты нужны компании как хорошие исполнители. Они быстро «гребут» туда, куда укажут!
Выводы

• Люди, совместимые с лидером по второму уровню, наиболее важны для успешного ведения бизнеса. Потому что только они будут бороться за «правильное» для успеха всей организации решение – в том числе и с лидером, – но за решение объективно в его интересах. Таких людей необходимо привлекать к процессу принятия решений, даже несмотря на потерю комфортности.

Третий уровень
Уровень симпатии и комфортности едва ли поддается логике, но нередко мы ориентируемся именно на него. Если очевидно, что два менеджера совместимы на этом уровне, то это означает: эти люди друг друга всегда поймут и поддержат эмоционально. Если в вашем окружении есть такой человек, с ним можно обсуждать любые трудности, проблемы и сложные ситуации, в том числе и личного плана. Но он никогда не возьмет на себя окончательное решение: он только внимательный «слушатель». В лучшем случае, даст очень мягкий совет.
Выводы

• Позитивное значение таких людей заключается в том, что именно они формируют доброжелательную атмосферу внутри группы и сглаживают конфликты между оппонентами. Также они являются некими «мотиваторами»: не дают «опускать руки».
• Как правило, людей с таким типом совместимости используют в качестве советников. Но их нельзя ставить на позиции, где нужно принимать решение.

Оценка совместимости
Оценка совместимости базируется на ответах на два вопроса:
– какими лидер воспринимает своих менеджеров?
– какими являются его менеджеры на самом деле?
На первый вопрос отвечает сам лидер организации, по отношению к которому просчитывается вся модель взаимоотношений и взаимодействия. На второй отвечают (посредством психологических тестов) все менеджеры, с которыми приходится взаимодействовать лидеру.
Цель следующего шага заключается в том, чтобы определить, на каком уровне совместимости по отношению к лидеру находится каждый конкретный менеджер и как правильно с ним взаимодействовать.
Основные критерии для определения совместимости по уровням
Первый уровень. Может воспринимать другую точку зрения и даже полностью принять ее. Сразу включается в ситуацию, подстраивается и стремится быть полезным, ищет возможности решения проблемы, но при этом никогда не противоречит лидеру.
Второй уровень. Поможет, даже если это не принесет личной выгоды. Возьмет на себя часть сложной задачи. Не боится признаться, что не знает чего-то. Если видит, что что-то идет неверно, открыто говорит, даже руководителю, то, что считает правильным.
Третий уровень. Вызывает симпатию, с ним легко и комфортно.

Рекомендации при использовании «трехуровневой» системы совместимости

• К частому общению рекомендуются люди, совместимые по третьему уровню (симпатии и комфорт). С ними полезно общаться при обдумывании идей, при возникновении проектов. Они могут быть советниками и мотиваторами. Но не стоит их привлекать при принятии решений, если нет совпадения на втором уровне совместимости.
• Когда идет принятие серьезных решений – общаться со «свободомыслящими» (совпадающими по второму уровню – культурно-ценностному). Являясь оппонентами, в случае если лидер принимает неверное решение, они не дают ему совершить ошибку.
• Для обсуждения стратегических вопросов нужны только два типа людей – совпадающих по второму и третьему уровню, то есть те, кто может быть оппонентами (спорщиками), и те, кто может «вдохновлять на подвиги» и сглаживать ситуацию. Но для выполнения задач они полезны и адекватны.
• Проблема первого лица: если люди удобны и комфортны для общения, это вовсе не значит, что они могут помочь принять правильное решение, и наоборот – те, кто неудобен, скорее всего, совместимы для принятия правильного решения. Это и есть основной парадокс совместимости: не все, кто приятен для общения, полезен для дела, и наоборот.

Совпадение по всем трем уровням – явление крайне редкое. И отталкиваться необходимо от задач, которые стоят перед руководителем в данный момент, будь то обдумывание проблемы, процесс принятия решения или выполнение уже принятого решения.

Некоторые «мешающие эффекты», снижающие совместимость топ-менеджеров
Психологическая усталость друг от друга. Возникает тогда, когда люди долго работают вместе и хорошо знают взаимную реакцию и поведение друг друга, замечая даже незначительные минусы.
Что можно сделать. Направить старого соратника на новый «удаленный» проект, минимизировав личное общение. Либо на какое-то время контактировать через посредника.
Смена мотивов. Изменяются жизненные обстоятельства, появляется совершенно новый интерес. Второй уровень совместимости «сдвигается». Возникает недопонимание.
Что можно сделать. Четко понять: что является приоритетным для человека в данное время и куда он движется в своих мотивах. Решения о передвижениях на другие позиции и поручении других функций принимать с учетом его новых мотивов.
Ревность к успехам. Появление у кого-то успехов в работе и жизни вызывает зависть и демотивацию у других членов команды.
Что можно сделать. Поручить менеджеру, добившемуся быстрого успеха, трудный участок и при всех говорить, что «ему надо еще поработать». При этом премировать и поддержать – но не публично.
Недопохвалили. «Все плюсы известны, ясно, что работаем с профессионалами, видим все положительные моменты. Так зачем еще давать положительную обратную связь, если и так понятно, что я ценю этого человека?» В результате у коллеги теряется ощущение своей значимости, падает интерес, накапливается пустота, которую необходимо чем-то заполнять.
Что можно сделать. Вписать в план дня: «Дать сегодня положительную обратную связь, пусть даже на какое-то незначительное достижение, двум-трем проверенным соратникам», – чтобы люди не забывали, что в них видят «фундамент» общего дела.
Прохождение критической точки. Сдерживаемое недопонимание накапливается и в критический момент приводит к взрыву.
Что можно сделать. Нужен резкий выброс эмоций, даже серьезно поссориться будет полезно. Главное – проговорить то, что давно мучает, и освободиться от этого. Лучше, естественно, тет-а-тет.
Рутинный эффект. Постоянные процедуры, продолжение одних и тех же действий (совещаний, встреч) по единым стандартам. Превращение друг друга в функции, следовательно, нечто неживое.
Что можно сделать. Срочно нужны перемены (поменяться кабинетами, перекрасить стены и т.д.). Изменить стандарт прохождения встреч, сделать их более неформальными.