Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься – чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию – то есть надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в этой компании.
Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство исчезать: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет. Процесс ее «испарения», особенно в крупных компаниях, зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.
Яркий пример – молодые специалисты. Итак, компания взяла на работу талантливого выпускника вуза. Руководство рассчитывало на то, что через определенный промежуток времени сработает формула: энтузиазм новичка плюс практический опыт» и в результате компания получит эффективного сотрудника. Но в тот самый момент, когда эти надежды были, кажется, уже на грани воплощения, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его научили, исчезает в офисе другого работодателя (иногда конкурента!). Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего – по вине организации.
Особенностью внутренней мотивации, о которой идет речь, является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную – способна.
Однако все не так уж плохо на самом деле, потому что обычно компания стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции: чаще всего внутренняя мотивация новичка сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Ведь даже для квалифицированных специалистов – это новые задачи, коллеги и клиенты, с которыми предстоит наладить отношения; преимущества, которые надо научиться использовать. Соответственно, основная задача – не потерять эту выгодную позицию. И руководству необходимо приложить усилия, чтобы предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации.
Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые, по мнению специалистов, оказывают ключевое влияние.

 

Нарушение негласного контракта
При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата. А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, практически остается в стороне – потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят мифические коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В «среду обитания» может входить множество факторов: от внешнего вида офиса и графика работы до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат – внутренняя мотивация «испарилась», от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа.
Рекомендации: максимум объективной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

 

Неиспользование навыков сотрудника, которые он сам ценит
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, квалификация которого выше предлагаемой ему позиции. Даже если он и согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), очень скоро он начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное, чем он, начальство, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам».
Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии. Опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо не указанными в описании вакансии навыками. Поэтому новичков практически всегда чему-нибудь учат (в явной или скрытой форме, то есть «по ходу дела»). Неосмотрительное отбрасывание навыков, которыми сам сотрудник дорожит, со временем чревато серьезной демотивацией.
Рекомендации: одно из решений заключается в том, чтобы дать понять сотруднику, что в организации ценят все его многогранные умения и не позволят забыть то полезное, что он знал раньше.

Игнорирование идей и инициативы
Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями – от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе. И чаще всего от подобного энтузиазма просто отмахиваются: частично от недоверия к новичкам или от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна.
Рекомендации: даже если, по мнению руководства, идеи и предложения не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И стоит объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации.

Отсутствие чувства причастности к компании
Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильными стимулами. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте их к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений.

Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста
В ситуации, когда специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что, кроме исправно выдаваемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.
В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: для персонала «рутинной» сферы периодически полезно ставить краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Что касается долгосрочных проектов, то нужно разделять их на «ощутимые» этапы, активно артикулировать промежуточные результаты и, конечно, поощрять за них. Последний тезис настолько важен, что стоит вынести его в отдельный фактор демотивации.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег
Предположим, что сотруднику удалось заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто не замечает, считая, что все так и должно быть. Возможно, в компании не принято выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: поощрять успешных сотрудников необходимо. Возможно, не всегда финансово, но зато всегда – словесным одобрением и поддержкой.

Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, возможность решать новые задачи. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой: в них предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других бонусов при отсутствии возможностей повышения статуса сотрудников, но, тем не менее, не могут гарантировать высокого уровня мотивации и лояльности персонала. В результате люди уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека…
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например руководство временным проектом.
Безусловно, многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее, опыт показывает, что именно они действительно помогают бороться с демотивацией, дают импульс к лучшему пониманию персонала и реализации неиспользуемого прежде потенциала сотрудников, не позволяют снижаться эффективности труда и, в конечном счете, удерживать ценных специалистов в компании.