Что менять?
Прежде чем говорить об изменении стратегии в условиях кризиса, важно получить для себя ответы на два вопроса:
– есть ли стратегия у компании сейчас, т.е. была ли она до кризиса;
– почему нынешняя стратегия продаж перестанет быть эффективной в период кризиса (и перестанет ли).
Ответы на эти вопросы важны вот почему. Изменения – вещь полезная, если они происходят в нужное время и в нужном месте (а во внезапных вынужденных изменениях кроется особый риск). От того, какой ответ получаем на первый вопрос, будет зависеть, сами понимаете, следующее: стратегию предстоит менять или разрабатывать «с нуля». Ответ на второй вопрос позволит понять, какие именно факторы внутренней и внешней среды изменились в период кризиса, и как это отразится на показателях компании, в частности, на объеме продаж.
В Беларуси нет открытой достоверной статистики о том, сколько компаний разного размера в различных секторах экономики имеют актуальный действующий документ под названием «Стратегия». Лучше обстоят дела у системных бизнесов (банки, страхование, промышленные гиганты, розничные сети). А вот у малого и среднего бизнеса до стратегического управления руки (или ноги) обычно не доходят.

Отчего так?
На фоне общемирового финансового кризиса более явно проявились еще и специфические проблемы отечественного бизнеса.
Так, постепенно становится очевидной и «невидимая» часть айсберга – наша, белорусская:
– высокая себестоимость продукции при не самом лучшем ее качестве;
– высокая энерго- и прочая ресурсоемкость – как важный фактор себестоимости;
– недокапитализация, т.е. отсутствие собственных средств и фондов предприятий;
– непривычно низкая для наших бизнесменов рентабельность (спекуляция спекуляцией, но у большинства этот показатель все-таки снизился и очень существенно);
– низкая оборачиваемость ресурсов (вместе с этим и низкая производительность труда, и низкая эффективность управления, и другие исключительно внутренние факторы);
– отсутствие должной гибкости в финансовых и других управленческих решениях и пр.
Есть мнение, что в Беларуси в связи с кризисом в первую очередь падают оборот и объемы продаж у тех компаний, деятельность которых зависит от:
– конъюнктуры внешних рынков (например металлургия, хотя большая ресурсоемкость, не самое лучшее качество и завышенная себестоимость продукции в этой отрасли начали сказываться на объеме продаж еще до начала глобального кризиса – вот тут бы уже начать реагировать и принимать стратегические решения);
– банковского кредитования (особенно «в оборот»);
– смежников и потребителей, страдающих от первого и второго факторов.
Правда, и всем остальным компаниям придется немного или даже существенно, как говорится, менять концепцию. Согласитесь, «невидимая» часть айсберга до кризиса оставалась таковой только потому, что на нее просто закрывали глаза.

Вырабатываем стратегию
Первым делом выстроим некий пошаговый алгоритм принятия стратегических решений в сфере продаж в условиях кризиса.

• Получить наиболее достоверную информацию, необходимую для принятия решений (состояние основных поставщиков, локализация проблем внутри компании, состояние каналов сбыта и динамика спроса на собственную продукцию или услуги, подвижки в ценах на рынке и т.д.).
• Понять, как именно кризис может отразиться или сказывается на вашем предприятии, цепочке «поставка-закупка-производство-сбыт-потребление» с участием вашего предприятия, конкурентах, отрасли и смежных отраслях в целом.
• Определить специфические внутренние и внешние ключевые факторы, которые будут негативно и позитивно влиять на динамику процесса. Подумать, можно ли самому воздействовать на эти факторы, и каким образом (факторы могут быть как объективные, так и субъективные). Другими словами – выявить и оценить риски.
• Сформулировать цели, которых хочется достичь во время и (важно!) после выхода из кризиса.
• Разработать хотя бы два варианта – сценария развития, выбрать лучший (здесь понадобятся какие-то критерии) и принять соответствующие решения.

Собственно, первые шаги (пункты 1, 2 и часть п.3) – это фактически есть так называемый SWOT-анализ, технология которого вполне применима и даже очень уместна в данном случае. Анализируем свои сильные и слабые стороны, а также внешние возможности и угрозы, но в контексте проявлений кризиса и с учетом собственных актуальных целей.
После этого, если говорить коротко, сделать нужно следующее: сильные стороны – развиваем, слабые стороны – признаем и избавляемся, возможности – используем «по полной», угрозы – учитываем и нейтрализуем.
Так, если в период кризиса начал особенно болезненно сказываться недостаток оборотных средств, следует заняться следующим. Первым делом «прошерстить» всех своих должников (из собственного консалтингового опыта могу сказать, что в «дебиторке» у клиентов порой заморожено до 20% оборотных средств, а то и больше). Хорошо бы также ввести жесткий платежный календарь, чтобы синхронизировать входящие и исходящие платежи. Тогда разрывов будет меньше.

Реализуем
Итак, необходимая информация получена, проанализирована и сделаны определенные выводы. Следующая задача на повестке дня: как все это использовать для разработки и реализации стратегии продаж в условиях так называемого кризиса?
Проделав некую аналитическую работу, практически любой бизнесмен убедится в том, что одной только новой стратегией продаж здесь не обойтись. Продаж никогда не бывает без потребителя, без налаженных каналов сбыта и собственно без товара или услуги (а это – маркетинговая стратегия, продуктовая стратегия, стратегия в области качества), продажи редко случаются без продавцов (а это – кадровая стратегия). Для организации системы продаж нужны конкретные цели и критерии оценки их достижения (а это – еще одна корпоративная стратегия) и т.д.
Вывод напрашивается сам собой: нужно разрабатывать или корректировать не стратегию продаж, а стратегию компании в принципе, во всех ее аспектах и проявлениях.
Если более узко говорить о классификации рыночных стратегий, то теория менеджмента располагает следующим арсеналом мирных стратегических вооружений. Кстати, их применение в условиях кризиса также вполне приемлемо.
Так, матрица И.Анзоффа предназначена для определения стратегии в терминах «продукт» и «рынок», для оценки вероятности успеха и затрат. Основные стратегии здесь выделяют следующие: обработка рынка (старый товар на старом рынке), развитие рынка (старый товар на новом рынке), инновация (новый товар на старом рынке), диверсификация (новый товар на новом рынке). Рекомендация: учитывайте не только кризисные факторы, но и жизненный цикл продукта, состояние рынка, позиции конкурентов.
Матрица М.Портера предлагает такие стратегические альтернативы: лидерство по издержкам, или операционное лидерство – на рынке товара или в клиентском сегменте (стратегия при разумном ее применении может быть уместна в условиях кризиса), стратегия дифференциации – на рынке или в сегменте (формирование и продвижение уникальности своего продукта и/или удовлетворяемой им потребности клиента).
Функциональный подход предполагает выделение таких «подстратегий»: продуктовая, операционная (поставки, производство, сбыт, обеспечение), управленческая (структуры, финансы, маркетинг, экономика и т.д.), ресурсная (информация, персонал, производственные и другие мощности).
Джек Траут – видимо, наиболее популярный современный гуру в области стратегического маркетинга – выделяет семь «заповедей». Стратегия – это:
– восприятие (брэнда потребителем);
– дифференциация (продукта на рынке);
– конкуренция (здесь как в бою: оборона, атака, обход с фланга, партизаны);
– специализация (лучше всех компания может продавать что-то одно – или колбасу, или танки);
– простота (вспомните слоганы мировых брэндов);
– лидерство (а кто сказал, что в условиях кризиса лучше отставать?);
– реальность (восприятия и оценки фактов).
Кстати, обратите внимание на эти заповеди. Сейчас – в самом начале кризиса – очень уместно оценить свой бизнес и свою собственную стратегию под таким углом. И начать что-то менять, улучшать, развивать уже сегодня, или, в крайнем случае, завтра с самого утра. Как знать, «с понедельника» может быть уже поздно.

Каждому свое
Единого, универсального для всех рецепта лучшей антикризисной стратегии продаж вообще нет. Есть подходящие и не подходящие, в зависимости от рисков и степени осведомленности в них.
Даже из текущих деловых новостей мы видим, что:
– одни компании нацелены на сокращение кого-то (конечно же, традиционно сокращают персонал) или чего-то (например расходов на продвижение, как будто с уходом из информационного пространства ситуация в продажах улучшится);
– другие решаются на приостановление новых проектов до окончания кризиса (интересно, а как же кризис закончится, если все «заморозят» новые проекты, будут просто сидеть и ждать);
– третьи активизируют рекламную, инвестиционную и прочую деятельность, т.к. рассчитывают на новые рынки сбыта и быстрый взлет именно на фоне падения продаж у конкурентов;
– четвертые нашли какой-то свой уникальный рецепт преодоления кризиса или решили, что нашли.
При этом китайцы «продолжают молча делать свое дело». Этой шутке уже более десяти лет, а ведь оказалось, что правды в ней – все 200%. Кстати, Китай – единственная страна мира, где стратегия государственного развития принята… (на сколько бы вы думали?) на сто лет!
Важно – не торопиться действовать «как все» и не впадать в панику. Традиционный подход (сначала сократить персонал, рассчитав его на первый-второй, потом отказаться от рекламы, после этого продать за гроши дорогое оборудование и т.п.) выведет из кризиса далеко не каждую компанию. Многих подобные решения в этот самый кризис только введут. Думать, анализировать, взвешивать «за» и «против», примерять к своему бизнесу разные сценарии развития событий (делать это следует не долго, но продуктивно) – лучше начать вот с этого.

Два вопроса
Напоследок рассмотрим возможные варианты ответа на извечные вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» применительно к собственному бизнесу и дальнейшим антикризисным действиям при управлении продажами.
На первый вопрос можно уверенно ответить так: в отсутствии четкой стратегии до кризиса, плохой организации системы закупок или продаж, низкой квалификации и мотивации персонала, отвратительном сервисе виноват… руководитель фирмы, который ранее допускал это безобразие, и вследствие чего сейчас нечем и некому бороться с кризисом. Зато имеем отличный повод, чтобы все исправить и улучшить. И, к слову, без всяких шуток – это одно из положительных проявлений кризиса.
В качестве ответа на второй вопрос рекомендую, в частности, следующее:
– искать и применять новые методы управления продажами и компанией в целом, а именно: перейти от ручного управления к системному (например, на основе системы управления качеством со всеми вытекающими положительными последствиями);
– свято поверить и внедрить клиентоориентированный подход к бизнесу в целом и к продажам, в особенности;
– установить конкретные цели и поставить четкие задачи для себя и своего коллектива;
– определить количественные и качественные показатели, по которым будет оцениваться результат (и это не просто объем продаж, но и рентабельность, охват рынка, динамика в сравнении с конкурентами, рост числа постоянных и новых клиентов, степень удовлетворенности клиентов товаром и сервисом и т.п.);
– не забыть привязать систему мотивации персонала и стимулирования продаж к актуальным целям;
– шире и чаще использовать различные формы кооперации и интеграции (в продажах – это совместное продвижение, в т.ч. покупка рекламных площадей «в складчину», совместное формирование каналов сбыта, вплоть до создания производственно-сбытовых кластеров и синдикатов);
– оптимизировать затраты на логистику и сбыт (не снизить, механически разделив на два или используя для договоров бумагу формата А5 вместо А4, а именно оптимизировать с учетом показателей эффективности).
Следует признать, что некоторые из рекомендаций – тактического и даже операционного уровня. Так ведь главное для любой стратегии – суметь ее реализовать на практике.