Наиболее распространены и эффективны два метода: прямой тест и аттестация.

Прямой тест
Это практическое взаимодействие с отделом продаж со стороны клиента. Такой метод хорошо известен под названием «тайный покупатель». Суть его в том, что специально подготовленный человек исполняет роль покупателя и проходит путь от начала до конца покупки. По результатам теста отделу продаж выносится оценка. Метод хорош тем, что позволяет не только оценить работу, но и выявить слабые и проблемные места.
При большом количестве сотрудников потребуется много «тайных покупателей». Процесс может затянуться во времени, сотрудники догадаются о том, что проводится проверка, и тест потеряет значимость. Этот метод эффективен, когда вы хотите проверить работу нескольких сотрудников.

Аттестация
Этот метод эффективен для компаний, имеющих много менеджеров по продажам. Он представляет собой определенного рода экзамен для продавцов и секретарей отдела продаж, в ходе которого проверяется умение работать с клиентом в рамках установленного вами процесса. Метод требует привлечения специалистов в области продаж, но занимает мало времени. В отделе продаж, включающем от 5 до 15 сотрудников, аттестацию можно провести за один-три дня.
Аттестация позволяет оценить теоретические знания и практические навыки, которые приобрел ваш менеджер. В теоретической части проверяется знание продавцом технологий продаж (шаги продажи, техника вопросов, правила объявления цены, борьба с возражениями, организация личного вклада). В практической части проводится имитация продажи: продавец продает, а экзаменатор покупает. Чем упорнее экзаменатор будет сопротивляться, тем больше информации о навыках работы продавца вы получите.

Почему продавцы работают плохо
Как показывает практика, причин плохой работы менеджеров достаточно много. Остановимся на проблемах, с которыми руководители сталкиваются чаще всего.

Неэффективное распределение рабочего времени
Сколько ваши продавцы уделяют времени непосредственно продажам и сколько тратят на подготовку? Сколько контактов с клиентом возникает у них при таком распределении времени? Показатели эффективной работы следующие: продавец должен организовывать рабочее время таким образом, чтобы совершать в день 8-12 встреч с клиентами (если продавец сам едет к ним), успевать договориться по телефону о следующих встречах и подготовить необходимую информацию и материалы для клиента. На практике же средний показатель – примерно три встречи в день. Ищите, где и когда ваш продавец тратит время зря.

Принципиальное распределение клиентов между менеджерами
Проанализируйте распределение клиентов между продавцами. Лучше всего группировать клиентов по следующим принципам.
По географическому положению. Все клиенты одного продавца находятся в определенном районе (страны, города). Таким образом, оптимизируется время продавца, затрачиваемое на дорогу между клиентами при проведении переговоров, учитываются потребности потенциальных покупателей.
По направлению деятельности. Предприятия, работающие в определенной отрасли, не только испытывают идентичные потребности, но и руководствуются схожими ценностями. Работая с такими потребителями, продавец не должен тратить время на сбор информации о специфике отрасли. Скажем так, один и тот же товар разными потребителями воспринимается по-разному. И продавать его надо по-разному (см. Один инструмент разным клиентам: пример из практики).

Отсутствие критериев оценки
Если у продавца нет четко сформулированных критериев оценки его труда, он не будет работать эффективно. Введите систему, при которой результаты деятельности отдела продаж будут измеряться в четких количественных единицах за конкретный промежуток времени. Иначе поставить перед продавцом задачу «продавать больше» невозможно. Измерять можно оборот за месяц, количество проданных позиций, количество купивших клиентов, новых клиентов и так далее. Чем больше критериев оценки, тем проще самому продавцу стремиться к результативному, эффективному труду. Разные параметры оценки позволяют достигать различных результатов: учет количества новых клиентов стимулирует развитие клиентской базы, измерение количества проданных позиций – продвижение новинок и так далее.

Вторичные выгоды продавцов
Иногда причиной плохой работы отдела продаж становится нежелание менеджеров продавать. Бывают ситуации, когда вашему персоналу, каким бы он ни был профессиональным, невыгодно работать хорошо. Мотивация и премии тут ни при чем. Убедив вас в том, что работа продавца сложна, можно получать подходящую зарплату и работать так, как удобно. Ведь если продавец перевыполнит план в этом месяце, в следующем вы план увеличите и, чтобы получить премию, придется вновь перевыполнять его и так далее. Продавцы не хотят для себя такой жизни. Это один из примеров вторичной выгоды персонала, получаемой вместо достижения основной цели.
Для развития продаж необходимо определить все вторичные выгоды, иначе никакие усилия, направленные на улучшение работы, не дадут результата. Затем нужно устранить эти выгоды либо расстаться с людьми, которые их культивируют.

Неправильная формулировка конечной цели
Перед продавцом нужно поставить четко сформулированную цель. Отдел продаж не должен продавать, он должен продать. Цель должна предполагать результат, быть позитивной и измеримой. При неправильной постановке цели («продавать», «искать», «предлагать») процесс продажи может длиться сколь угодно долго и быть абсолютно бесплодным. Стоит только изменить формулировку («продать», «найти», «предложить», «подготовить») – и результат достигнут. Невозможно предъявлять претензии к сотрудникам, если цель не конечна. «Я же продавал, но не продал», – вот что вы услышите в ответ.

Как увеличить продажи
Сначала нужно понять, что именно следует изменить, чтобы отдел продаж работал эффективнее. Оптимизируйте все составляющие работы продавцов, используя как внутренние ресурсы, так и внешние.

Организация работы
Организовать работу сотрудников отдела нужно таким образом, чтобы продавец отдавал минимум 90% рабочего времени общению с клиентом в рамках осуществления продажи. Всю работу по сопровождению (счета, документы, предложения, письма) можно поручить менее компетентному персоналу. Один секретарь отдела продаж способен обеспечить всеми необходимыми документами до десяти продавцов.

Компетенция сотрудников
Продажа – это технологичный процесс, предполагающий вполне определенные шаги реализации и инструменты. Есть люди, у которых наблюдается природная склонность к продаже, можно сказать – талант. Остальных нужно научить.
Для получения достойных результатов стоит обратить внимание на некоторые моменты в организации обучения и в программах тренингов. Например, проводить обучение с полным отрывом от работы. Лучше потерять три рабочих дня, чем не получить ожидаемого результата. Самое главное в любом обучении – это экзамен по его окончании. Без экзамена сотрудники не станут и думать о том, что надо стараться запоминать материал.
Что касается программы тренинга, то для начинающих или уже работавших, но не проходивших обучение продавцов есть стандартный курс, предлагаемый большинством учебных центров. Начальный курс должен содержать следующие позиции: выяснение ситуации, сбор информации, личный вклад, техника вопросов, борьба с возражениями.

Мотивация
Даже обладающий специальными знаниями и навыками профессионал не способен достигать нужных результатов при отсутствии правильно построенной мотивации. Здесь есть несколько «подводных камней». Практически любую мотивацию можно отнести к одному из двух типов: мотивации стремления и мотивации избежания.
Мотивация стремления. Сотрудник строит свою деятельность таким образом, чтобы в итоге получить некие ценные для него блага. В этой части руководство, рассчитывая стимулировать сотрудника, нередко совершает ошибки. Например, предварительно не подготовив работника, преподносит ему в качестве благ то, что реально для него ценностью не является. Однако нельзя забывать и о личных интересах каждого сотрудника, которые также желательно выяснить.
Мотивация избежания заставляет сотрудника совершать такие действия, которые позволят ему избежать нежелательных последствий. Применение такого метода мотивации при работе с персоналом отдела продаж должно быть максимально продуманно и скрыто. В бизнес-процессе продаж нетрудно определить моменты, когда применение мотивации избежания необходимо. Однако желательно разработать меры, которые блокировали бы дальнейшую деятельность продавца, но не воспринимались как карательные. Тогда эти меры будут его мотивировать, но не обострят отношения внутри коллектива, в отличие от прямого применения карательных санкций.
Таким образом, еще до набора «свежей» группы активных менеджеров хорошо бы озаботиться ответами на некоторые ключевые вопросы.
•    Какая система мотивации выгодна для вашей компании?
•    Что именно вы хотели бы использовать в качестве мотивирующих факторов?
•    Какие ключевые элементы бизнес-процесса могут служить основой для дополнительной мотивации?
•    Каким образом вы намерены учитывать личные мотивы будущих менеджеров?
Методик реализации такой технологии достаточно много, и каждая компания имеет возможность выбрать свои, наиболее действенные «кнуты и пряники». Однако в наших условиях до сих пор не принимается в расчет такой фактор, как ориентация деятельности персонала. Специалисты настоятельно советуют уделить ему больше внимания.
Установив эти управляющие факторы, можно точно сказать, какая система мотивации подходит для конкретного человека и соответственно для группы в целом.

Контроль результатов
Один из важнейших критериев, определяющий успех работы отдела продаж, – контроль деятельности. Без него невозможно ни применить мотивацию, ни поставить задачу, ни определить слабые места. Контролировать работу нужно по многим направлениям. Конечно, основные показатели – соответствие планов результатам, а также планирование рабочего времени. Если сотрудники будут просто качественно планировать время и достигать реализации запланированного, то результаты отдела продаж в целом будут хорошими. Остальные параметры контроля можно ввести как дополнительные.